dimanche 15 février 2015

Pourquoi le bonheur vaut de l'or

Parler de bonheur au travail peut déranger, étonner, surprendre. L'entreprise est-elle dans son rôle si elle s'intéresse au bonheur  de ses salariés ? Peut-elle prétendre savoir à la place des gens ce qui les rend heureux ? Le sujet se présente rapidement comme une vaste pente glissante propre à enchaîner tous les dérapages possibles...

Dans la foulée des Journées du bonheur au travail organisées à La Gaîté Lyrique à Paris les 12, 13 et 14 février, je vous invite à creuser ce sujet... détonnant.

"Favoriser le bonheur dans l'entreprise",
 atelier animé par Laurence Vahnée,
avec 5 patrons engagés dans le bonheur au travail
Le bonheur au travail, qu'est-ce que c'est ?

D'abord, c'est une ambition. Thierry Gaillard, DG d'Orangina-Schweppes, avoue avoir été sceptique lorsque Laurence Vahnée, Chief Happiness Officer de la Sécurité sociale belge lui a parlé du sujet : "le mot bonheur dérange un peu. Je me suis dit : 'pourquoi ne pas parler de bien-être ?' Puis j'ai compris que le bien-être consiste simplement à créer les conditions pour que les gens travaillent bien. Le bonheur est une ambition. Le vrai Graal, c’est le bonheur".

Dit autrement, en améliorant les conditions de travail des collaborateurs (bureaux plus spacieux, mobilier plus ergonomique, réduction du bruit, salles de pause plus agréables, et pourquoi pas babyfoot et bornes d'arcade...), l'entreprise améliore leur bien-être. Donc, uniquement les conditions dans lesquelles s'exerce le travail. C'est une condition nécessaire du bonheur au travail... mais non suffisante !

S'occuper de l'amélioration de l'intérêt du travail en lui-même, pour qu'il devienne un facteur d'épanouissement des employés, c'est travailler aux conditions qui favorisent le bonheur.

Source : Gallup
Pourquoi s'intéresser au bonheur au travail ?

Parce que cela améliore la performance. Les salariés plus heureux sont plus productifs, plus innovants, plus présents (moins d'absentéisme, moins de maladie, moins de turnover), plus collaboratifs, etc. Plus concrètement :

- le taux d'absentéisme des salariés engagés est inférieur de 37%.

- le taux de rotation du personnel (turnover) est inférieur de 25% dans les industries à fort taux de turnover et de 65% dans les industries où il est plus faible. Inutile de préciser les immenses gains en temps (entretiens, montée en compétence), en argent (formation), et en ressources (service recrutement) que cela implique...

- il y a 2 fois moins d'accidents au travail (-48%).

- le taux de défauts se réduit de 40%... No comment !

- la productivité s'améliore de 20%. Dit autrement, lorsque vous avez 5 employés heureux, le 6ème est gratuit !

Ces chiffres sont issus d'une enquête très sérieuse réalisée tous les 2 ans, au niveau mondial, par Gallup*. Mais ils sont confirmés de manière empirique par les patrons d'entreprises ayant fait du bonheur au travail le coeur de leur préoccupation (la fonderie FAVI, le groupe biscuitier Poult, le groupe Inov'on, le spécialiste thermique Hervé, le fabricant de tissus Gore, etc.).

Au-delà de tous ces éléments économiques, il est très agréable d'imaginer que des entreprises ont abandonné le modèle bureaucratique que nous connaissons tous, pour retrouver le véritable sens du mot entreprise : un ambitieux projet commun.


Kiabi, empire de la mode
 bon marché, affiche son souci
 de développer le bonheur au travail
Le bonheur au travail, un effet de mode ?

Oui, c'est une forme d'effet de mode, comme l'ont été la sécurité, la qualité, le Lean, etc.

Mais passé l'effet de mode, ces disciplines ont intégré le coeur des organisations. Pour les dirigeants en pointe sur le sujet, le bonheur au travail sera donc, dans quelques années, un incontournable en entreprise.

Vous n'êtes (toujours) pas convaincu ?

Je laisse la parole aux patrons présents à la conférence d'ouverture des Journées du Bonheur au travail :

- "Vous n'êtes pas convaincu ? N'y allez pas !", dit Nicolas Peltier du Groupe Anatole, insistant par là sur l'indispensable intime conviction du dirigeant.

- "Qui n'aspire pas au bonheur ?", demande Thierry Gaillard d'Orangina-Schweppes, démontrant que les salariés ne peuvent que souscrire à une telle démarche...

- "N'y allez pas, mais vous allez mourir", pronostique Michel Hervé, du groupe Hervé Thermique !

- "Je ne sais pas comment on explique la foi à quelqu'un qui n'est pas croyant, mais on peut s'attacher aux preuves", dit Frédéric Lippi des clôtures du même nom, dont les employés ont communiqué leur enthousiasme un peu plus tard durant ces Journées.

- "Si vous êtes un concurrent, n'y allez pas !", plaisante Frédéric Peduzzi, un entrepreneur en bâtiment bien content de se démarquer par l'engagement de ses salariés.


Les bénéfices liés au bonheur au travail,
synthétisés par Céline Pernot-Burlet


* Gallup, State of the Global Workplace Report 2013

mardi 27 janvier 2015

Les pépites du bonheur

Les Journées du bonheur au travail se dérouleront les 12, 13 et 14 février prochains, à l'initiative de la Fabrique Spinoza, le "think-tank du bonheur citoyen".

Ces journées offriront l'opportunité d'échanger avec les personnes les plus en pointe dans la mise en oeuvre du bonheur comme facteur de performance des organisations, notamment des patrons d'entreprises libérées comme Frédéric Lippi (Lippi) et Carlos Verkaeren (Poult), ou Laurence Vanhée (Chief Happiness Officer au Ministère belge de la Sécurité sociale).

Le film "Le bonheur au travail" de Martin Meissonnier sera diffusé en avant-première le 12 février, avant une diffusion publique sur Arte le 24 février à 20h45. Ce film a fait l'objet d'un financement participatif auquel Wise Touch a apporté sa contribution. Vous pouvez en consulter des extraits ici.

Le programme des Journées du bonheur au travail est disponible ici.

vendredi 5 décembre 2014

L'Eldorado : les pépites de l'aventurier


« Aventure ! »


Prononcez ce mot magique et vous sentirez le vent des plaines de l'Ouest, les sables recuits du Sahara, les embruns levés par les déferlantes, ou l'ivresse du cosmonaute tourbillonnant dans l'espace !

« La création d'entreprise est probablement l'une des formes les plus élaborées des dernières grandes aventures modernes » dit Bernard Maître, un des pontes français du capital-risque. Pourtant, qu'elle semble lointaine, l'Aventure...

L'horizon du matelot-salarié est bouché par la lumière blafarde de l'écran, ses doigts agiles ne font vibrer que des touches de clavier, le tonitruant conf call du voisin de bureau a remplacé le chant des sirènes, et la météo capricieuse d'Excel scelle un destin d'un coup de sablier tourbillonnant, prémisse à l'engloutissement d'une demi-journée de travail non sauvegardée.

L'horizon du capitaine-patron se borne à un plan de navigation dicté par Powerpoint. Son second rythme les journées par d'incessants calculs de position du navire, pour s'assurer de suivre contre vents et marées le cap tracé, des mois auparavant, dans les salons dorés de l'Amirauté. Son journal de bord est disséminé dans la forêt vierge des comptes-rendus, l'armada réunie par sa volonté s'englue dans les sables du marasme économique, et les canons de l'innovation ne tonnent plus : ils furent largués de longue date pour passer au-dessus des récifs de la réduction des coûts.


L'entreprise que nous connaissons est-elle encore une aventure ? S'aventurer, n'est-ce pas oser quitter les rivages connus ? Christophe Colomb a quitté les rives archi-connues de la Méditerranée en faisant confiance à une poignée d'intuitions et de connaissances (il a certes magistralement planté son business plan mais a récolté bien plus de lauriers qu'il ne l'avait imaginé...). Aujourd'hui, les intuitions sont remisées sur les étagères de nos organisations "scientifiques" du travail, et les connaissances moisissent dans les nombreux placards de la routine bureaucratique.

  • A quand remonte la dernière fois que l'on s'est demandé quel était le but réel de l'expédition ?
  • Le capitaine s'est-il demandé sur quoi repose son leadership ? Fait-il réellement confiance au second, au quartier-maître, à l'équipage qu'il a lui-même recruté ?
  • L'équipage est-il informé de la mission ? Sait-il mesurer la position, le tirant d'eau, la profondeur, la vitesse, l'état des réserves d'eau et de nourriture ? Connaît-il les caractéristiques des navires concurrents ? Chaque marin est-il formé à mener sa barque ?
  • L'équipage partage-t-il l'information en confiance ou s'épuise-t-il à relayer d'incessantes rumeurs ?
  • L'équipement de bord est-il fonctionnel, net, performant ou usé et rongé par le sel ?
Que de questions, et autant d'habitudes à changer. Mais l'habitude n'est-elle pas le contraire de l'aventure ? 

lundi 10 novembre 2014

Un Mur tomba, un Mur tombera (ou : la pépite berlinoise)

Il y a 25 ans, les Berlinois de l’est franchissaient librement le Mur qui les enfermait dans un monde où le bonheur était aboli. Largement sapé par des décennies de négation de la nature humaine, le « bloc socialiste » s’effondrait.

Ce Bloc reposait sur une économie dirigée par une planification centrale, qui produisait des biens et services sans se soucier réellement des besoins des consommateurs. Pourquoi s’en soucier d’ailleurs, puisque l’emploi était garanti à vie, qu’aucune entreprise ne pouvait faire faillite puisque tous les moyens de production appartenaient à l’Etat, et qu’il n’était pas très dérangeant d’attendre plusieurs années la livraison de son automobile vu qu’il n’y avait aucune innovation. De toute façon, contents ou pas, les citoyens-consommateurs n’avaient pas le droit de s’exprimer, et l’on sait bien à quel prix.

Depuis le 9 novembre 1989, le modèle de société basé sur la liberté individuelle, l’état de droit, la liberté économique a triomphé (je ne dis pas qu’il est parfait). Or, que font nos organisations ? Elles continuent de vivre dans un monde planifié, corseté, « pyramidalement » déconnecté de nombreuses réalités. Bref, elles ne tiennent pas compte de ce qui motive profondément chaque être humain, ce qui se traduit dans les désastreux chiffres du niveau d’engagement des salariés.

Beaucoup d’organisations ont des plans stratégiques. Des budgets. Des objectifs de production. Un certain nombre voit l’essentiel des effectifs s’inquiéter plus de la politique interne que de la satisfaction des clients. Souvent, les grands programmes dérapent, reportant l’amélioration de la compétitivité et/ou des conditions de travail aux calendes grecques, sans que les responsabilités soient prises. Enfin, l’espace de liberté de nombreux employés se limite aux boîtes à idées, arbitrées par la ligne du parti culture corporate, trop souvent loin de toute considération de réalité. Toute action est contrôlée et suivie de multiples manières : suivi des objectifs, reporting, suivi budgétaire, suivi d’activité, suivi de projet, etc. Nos entreprises sont bâties sur le modèle dit de « bureaucratie hiérarchique » considéré comme le plus efficace par Max Weber - au début du XXème !

A l’inverse, les entreprises libérées sur-performent les entreprises classiques en se basant sur la confiance plutôt que le contrôle, le principe de réalité plutôt que la planification, l’initiative plutôt que la déresponsabilisation, l'émulation plutôt que la promotion, et l'auto-organisation plutôt que la hiérarchie. Les employés y sont extrêmement engagés, en un mot : heureux. 

Le prochain Mur à tomber sera-t-il celui qui enferme le bonheur à l’extérieur de l’entreprise ?

Mstislav Rostropovitch jouant Bach devant les restes du Mur, le 11 novembre 1989

vendredi 7 novembre 2014

Libérez les pépites ! (ou comment transformer l'entreprise en mine d'or)


Comment un dirigeant peut-il transformer son entreprise en véritable mine d'or ? Une organisation ultra-performante, qui génère des richesses humaines et financières... S'agit-il d'un improbable eldorado ?

Pour répondre à cette question, je partage cette synthèse de l'intervention d'Alexandre Gérard, PDG du Groupe Inov'On. Alexandre a "libéré" son entreprise du modèle de bureaucratie hiérarchique adopté par l'immense majorité des organisations*. MOM21 organisait cet atelier. 

Inov'On, qui compte 300 collaborateurs, s'organise en 2 niveaux de leadership (pyramide aplatie), avec une prise de décision par les équipes opérationnelles et non dans les bureaux (pyramide inversée). Jean-François Zobrist, autre patron libérateur, parle d'entreprise ronde plutôt que pyramidale, comme un banc de poissons, capable de s'ajuster en permanence sans "directeur général des poissons". Alexandre Gérard file une autre métaphore : "nous étions un porte-avions, nous avons voulu devenir une armada de speed-boats". Chaque speed-boat a son propre capitaine, co-opté par une équipe de 8 à 12 personnes.

Comment démarre un processus de libération ? Par la tête : le patron. Mais un patron, notamment un créateur, considère l'entreprise comme "son bébé", et arrive difficilement à lâcher prise. Quelques pistes : arrêter de parler pour écouter ; se faire coacher pour lâcher prise ; faire confiance ; donner le contrôle au lieu de le prendre ; voire, comme Alexandre Gérard, partir faire le tour du monde. Découverte majeure : l'organisation se débrouille mieux sans lui qu'avec lui ! "On remet son ego à sa place".

Certes, Alexandre Gérard n'est (quasiment) pas parti du jour au lendemain. Au préalable,

  • une vision collective a été définie : c'est le "but" de l'organisation, à l'aune duquel la pertinence de toute action est évaluée ;
  • l'organisation a été ajustée pour permettre d'aplatir la pyramide managériale ;
  • la confiance a été progressivement instaurée, notamment au travers de signes fortement symboliques comme l'abolition des privilèges (suppression des bureaux fermés, des places de parking réservées, etc.)


Tout marche-t-il d'un coup de baguette magique ? Bien sûr que non ! Des tas d'erreurs sont commises, à tous les niveaux. Mais l'erreur est source d'apprentissage et, dans un environnement de totale autonomie et de confiance, chacun corrige le tir très rapidement.

Liberté et responsabilité vont de pair : on ne vit pas toujours très bien ces nouvelles responsabilités, mais la liberté dans la mise en oeuvre de solutions et la capacité à s'auto-organiser compensent ces désagréments.


Toujours pour illustrer la notion de responsabilité, Alexandre Gérard prend l'image du saut en parachute. Au premier saut, certains déclenchent leur parachute parfaitement ; la grande masse a encore besoin qu'on lui rappelle quoi faire ; et enfin certains, voyant le sol se rapprocher, sont paralysés.


On doit alors résister à la tentation de déclencher leur parachute, pour qu'ils apprennent d'eux-mêmes ; mais une petite minorité, incapable de déclencher au bon moment, oblige à intervenir - grosse blessure garantie. Il faut alors les accompagner dans leur guérison, puisque les sauts en parachute deviendront une habitude !


Mais les résultats sont là : alors que la société a souffert comme tant d'autres de la crise à partir de 2009-2010, les comptes se redressent de manière spectaculaire après seulement 14 mois de "Nouveau régime". 2013 devient la meilleure année du Groupe.



L'aventure ne s'arrête pas là. Forte d'excellents résultats, l'entreprise recrute... parmi les meilleurs éléments de la concurrence, attirés par une organisation performante où les salariés sont ultra-motivés et heureux.



Et à long terme ? Comment maintenir cette dynamique, et offrir des perspectives d'évolution de carrière dans une organisation ultra-plate ?

  • le patron et les leaders co-optés deviennent garants de la vision et des valeurs
  • les perspectives de carrière sont différentes, puisque chacun peut contribuer à des projets, voire présenter une idée de nouveau business qui pourra se développer dans le Groupe. Par exemple, l'ancien Directeur financier n'a plus le nez dans les reportings (qui n'existent plus), mais épaule les équipes pour apprendre à piloter leur compte de résultat, par des formations et des outils.


Au final, l'ensemble de l'organisation a changé de conception du business, du mode de fonctionnement et du rôle de chacun. Alexandre Gérard, hyper-absorbé par son entreprise comme tant d'autres patrons, consacre désormais son temps à d'autres occupations.

Isaac Getz lui aurait dit : "tu as des hobbies ? Parce que si tu libères ton entreprise, tu auras du temps pour plein d'autres choses". Du temps pour soi, de la performance pour son entreprise, du bonheur pour les salariés... Alexandre est un homme heureux !

EDIT le 14/11/2014 : une video de 20mn d'Alexandre Gérard est disponible ici 


Alexandre Gérard durant sa présentation à l'atelier organisé par MOM21


* Sur ce modèle, cf. l'incontournable Liberté & Cie, Isaac Getz, 2012

mardi 21 octobre 2014

Les pépites cachées entre les lignes budgétaires

En ce moment, l'un de mes clients procède à un sabrage en règle de ses coûts : le Directeur général vise -15% sur son budget 2015 ("vs. 2014" comme préciserait tout bon contrôleur de gestion).

(c) halfbrick.com
Ma mission porte sur une amélioration de la gestion de l'information. Parmi les personnes interrogées durant le diagnostic, la seule à ne pas se plaindre du temps perdu à chercher l'information est... l'assistante du DG ! Forcément, lorsqu'elle demande une information, elle l'obtient systématiquement. A l'inverse, tous les autres se plaignent des nombreuses heures perdues à chercher la bonne version des fichiers, à libérer de l'espace sur le serveur saturé, à identifier leurs interlocuteurs, à demander des précisions au terrain - qui ne les donne plus parce qu'il faut bien produire de temps en temps -, etc. Bref, ils vivent le "cauchemar informationnel " habituellement constaté dans la plupart des entreprises.

Lorsque nous proposons au DG des solutions, globalement peu coûteuses, pour améliorer cette situation cauchemardesque, il nous indique clairement que cela ne l'aide pas à faire des économies. Effectivement, parmi nos propositions, une seule réduit immédiatement les coûts, à hauteur de quelques milliers d'euros seulement - un montant négligeable par rapport à l'effort budgétaire à réaliser. Les gains potentiels restent essentiellement "invisibles" dans le budget :

  • plusieurs heures gagnées chaque mois pour les collaborateurs ; 
  • moins d'erreurs reproduites ; 
  • moins d'irritants ; 
  • moins de duplication de travail ; 
  • des nouveaux arrivants opérationnels plus rapidement ; 
  • une valorisation de l'expertise ; 
  • etc. 
Effectivement, aucun de ces gains n'aura d'effet sur une ligne du budget. En tout cas, pas à court terme.

En parallèle, j'achève la lecture du But : un processus de progrès permanent (Eliyahu M. Goldratt), best-seller de la littérature managériale dont j'ignorais malheureusement l'existence il y a quelques semaines, au moment de la présentation au DG. Goldratt y met en avant la notion de throughput, c'est-à-dire la capacité d'un système à produire ce qui est vendu. L'efficacité du système ne se mesure pas à ses coûts réduits, ni à sa capacité à produire, ni à sa capacité à vendre en se démenant pour livrer "un jour peut-être". L'efficacité, c'est fabriquer ET vendre, et tous les autres objectifs sont subordonnés à l'amélioration du throughput. Parallèlement, le système doit lever la contrainte générée par des goulots, qui déterminent la capacité de production de l'ensemble du système. Pour augmenter le throughput, c'est-à-dire la production vendue, on doit donc maximiser l'usage des goulots. 

Comment peut-on augmenter le throughput des travailleurs de la connaissance, perpétuellement en quête d'information pour "produire" des documents et de la connaissance ? Dans leur processus de création de connaissance, l'indisponibilité de l'information peut constituer un goulot. Quelques exemples-types dans toutes sortes d'organisations :

  • manque de partage : le bureau d'études ne partage pas sa formule de calcul des coûts, obligeant le commercial à attendre leur réponse pour avancer dans sa réponse à un appel d'offres ;
  • expertise non reconnue : notre expert en plastiques, récemment parti chez un concurrent où sa compétence est mieux valorisée, n'est plus là pour résoudre un problème pointu en production ; 
  • performance du système d'information : les collaborateurs renoncent à chercher l'information dans des outils mal structurés, peu ergonomiques, lents, voire régulièrement indisponibles ; 
  • fiabilité de l'information : le chef de projet a adressé la mauvaise version des livrables à valider, ils sont furieux d'avoir perdu 2h à relire la mauvaise version...
Ca vous rappelle quelque chose ?

Revenons aux préconisations refusées par le DG : elles ne lui conviennent pas car elles ne s'intègrent pas à l'effort demandé en termes de réduction des coûts. Mais d'un point de vue throughput,

  • Récupération de temps disponible pour améliorer les ventes, la qualité, l'innovation (en évitant les informations en double, en accélérant l'accès à l'info, en faisant monter en compétence les nouveaux arrivants plus rapidement)
  • Meilleure qualité de service (grâce à la résolution d'erreurs récurrentes)
  • Fiabilisation des processus (grâce à la réduction des irritants, qui perturbent la sérénité du travail)
  • Meilleure différenciation vis-à-vis de la concurrence (grâce à une expertise reconnue en interne)
Finalement, la mine d'or est-elle dans la réduction des coûts ou dans l'amélioration du throughput ?

* Cette notion a l'air d'une hérésie, mais pour une organisation qui vend essentiellement des services, les "administratifs" sont tous ceux qui passent l'essentiel de leur journée devant un ordinateur, qu'ils "produisent" le service ou non


mercredi 8 octobre 2014

Une pépite roule à vos pieds. Quelle est votre priorité ?

Dans la vraie vie, si votre chemin croise une pépite d'or et que vous n'avez qu'à vous baisser la ramasser, vous la prenez (si vous ne le faites pas, pensez à m'appeler !).

En tout cas, vous ne vous dites certainement pas : "Oh, tiens, une belle pépite. Bof, je la prendrai plus tard, j'ai déjà atteint mes objectifs", ni "Tant pis, je ne la prends pas, j'ai déjà fait mon budget".


Dans l'autre vie, celle des organisations, ce genre de comportement a priori irrationnel devient parfaitement rationnel, grâce à l'inversion des priorités. Voici quelques exemples typiques de cette distorsion de réalité :

1 - La pépite d'opportunité : lors d'une réunion projet, un directeur de projet a passé un savon mémorable au commercial du cabinet de conseil qui l'accompagne. La raison de ce coup de colère ? Le directeur du projet attendait une proposition commerciale portant sur la réalisation de livrables supplémentaires, liés à de nouveaux besoins. Il attendait cette proposition depuis... 1 mois, et s'étonnait de susciter si peu d'intérêt ! Le commercial a fini par lui livrer sa proposition... 6 semaines après la demande.
Pourquoi ce délai ? Il avait certainement atteint ses objectifs trimestriels et gardait cette opportunité "au chaud" pour le trimestre suivant...

2 - La pépite de productivité : pressé de renégocier un contrat pour obtenir des conditions plus avantageuses pour sa société, un acheteur mène les négociations, obtient un accord de principe sur un meilleur prix puis... fait longuement traîner la signature du contrat ! Dans l'intervalle, les usines livrées par ce fournisseur continuent de payer les pièces au prix le plus cher...
Pourquoi cet acheteur faisait-il traîner le contrat ? Il avait déjà atteint ses objectifs de réduction des coûts et gardait ce gros contrat en réserve pour inclure les économies générées dans ses réalisations de l'année suivante...

3 - La pépite de confiance : soucieux d'obtenir rapidement des baisses de prix de la part de ses fournisseurs, un client industriel décide que chaque contrat sera renégocié chaque année pour "maintenir la pression" sur les fournisseurs. Quelques années plus tard, lorsqu'un directeur visite l'usine d'un de ses fournisseurs, il constate que la ligne de production qui approvisionne son concurrent est ultra-moderne et robotisée, tandis que la ligne approvisionnant sa société est vieille et sale.
Pourquoi cette différence ? En croyant gagner plus sur le court terme, le client a détruit la confiance de ses fournisseurs. Pour eux, la relation commerciale est moins rentable, plus usante (renégociations...), et n'offre aucune visibilité sur le long terme. Ils n'investissent plus.

4 - La pépite "trop grosse pour moi !" : dans une société d'assurances, un manager constate, chez les commerciaux, un manque de connaissance de l'offre. Cela conduit certainement à un important manque à gagner. Je lui parle des résultats concrets obtenus à l'issue d'une mission dans un contexte similaire. Le manager se dit très intéressé. Recontacté deux jours plus tard, il me dit qu'il a finalement "des chantiers prioritaires liés au poste de travail" (sic), qui l'occupent trop pour lancer cette mission !
Pourquoi ce désintérêt soudain ? Arrivé au poste de ses rêves, ce manager tranquille préfère sans doute s'occuper de sujets peu susceptibles de le mettre sous le feu des projecteurs...

Quel est le point commun de ces renoncements au ramassage de pépite ? Les objectifs.

  • Lorsqu'ils sont déjà atteints (cas 1 et 2), on reporte un bénéfice disponible immédiatement pour "lisser" sa performance dans le temps ;
  • Lorsqu'ils sont trop axés sur le court terme (cas 3), ils détruisent l'essentiel des opportunités de performance sur le long terme ;
  • Lorsqu'on craint de se mettre en situation de risque dans une organisation très concurrentielle (cas 4), on préfère renoncer à une belle opportunité de générer une meilleure performance pour son propre employeur. 
Dans la vraie vie, nous saisissons toute opportunité qui nous permet d'améliorer notre situation ou de servir notre but. 
Dans la vie des organisations, les règles définies nous font perdre de vue l'intérêt supérieur de l'organisation. Nous agissons de manière rationnelle par rapport aux règles définies et non plus en fonction de l'intérêt de l'organisation...

Qu'en pensez-vous ?

lundi 6 octobre 2014

Quelques pépites au goût de pomme


Pour faire écho à mon billet précédent, "nous voulons plus de pépites !", concernant les résultats transformés en objectifs, j'ai trouvé quelques éléments illustratifs auprès de Tim Cook, PDG d'Apple.

Une petite précision mérite d'être donnée à ce stade : le mode de management d'Apple, basé entre autres sur le culte du secret et des décisions top-down arbitraires, n'est pas exactement celui qui est défendu sur ce blog. Néanmoins, l'entreprise compense largement ses côtés "sombres" par 1/ l'excellence de ses équipes, y compris de direction, et 2/ sa vision. 

A propos de la vision justement, que nous dit Tim Cook ?
Je travaillais chez Compaq à une époque où l'objectif était de devenir une société pesant 40 milliards de dollars. Eh bien, cela ne motive pas les employés. Ce n'est pas quelque chose qui vous fait dire, lorsque vous vous levez, "je vais gravir la colline jusqu'à 40". Ce n'est vraiment pas ça. Mais changer le monde - voilà une chose pour laquelle on travaille. (source)
Vous aurez relevé, j'espère, l'objectif-résultat consistant à atteindre un chiffre d'affaires de 40 milliards de dollars. Tenir ce type de discours n'a tout simplement pas de sens pour l'immense majorité des salariés, et à juste titre, puisqu'il ne constitue aucunement une vision

A une question posée par un investisseur lors de la présentation des résultats trimestriels, Tim Cook déclare : 
Je me moque de ce satané ROI (return on investment). Si vous attendez que je fasse des choses en me souciant du ROI, vous pouvez sortir de notre actionnariat. (source)
 Certes, il est plus confortable pour le PDG d'une entreprise ultra-rentable de tenir ces propos, que pour un patron de PME en situation délicate, qui ne rechignerait pas à faire entrer un peu de capital frais. Mais là encore, le message est clair : la priorité de l'organisation n'est pas de s'inquiéter du ROI,  mais de faire des produits extraordinaires. Les profits impressionnants* générés par la société sont le résultat de cet objectif. 


* Dernier trimestre en date, Q3 2014 : bénéfice net de 7,7Md$ pour 37,4Md$ de chiffre d'affaires, marge brute de 39,4% ! (source)

mardi 30 septembre 2014

"Nous voulons plus de pépites !"


A la télé ? Chez des amis ? Dans votre propre maison ? Vous l'avez déjà vu quelque part, cet adolescent. Celui qui "veut devenir riche et célèbre" mais n'a pas de passion évidente pour la musique, la danse, ou le jeu d'acteur. Il n'est pas crédible, n'est-ce pas ?

Et ce candidat au recrutement qui s'enquiert des avantages du poste, du montant des tickets restaurant, de la présence d'un CE, et qui oublie de poser des questions sur la mission qu'il se propose d'assurer ? Il ne donne pas très envie d'être recruté...

Que dire alors de ce manager qui fixe à ses équipes des objectifs toujours plus exigeants, sans s'inquiéter de leur charge de travail, des efforts qu'ils ont fourni durant ces derniers mois ? Pas très motivant...

Le problème commun entre ces trois exemples, on peut le résumer en "nous voulons plus de pépites !" Comme le relève Jean-François Zobrist, ex-directeur général de FAVI, le problème est que le résultat devient l'objectif !

  • on ne peut que souhaiter à notre adolescent de devenir riche et célèbre, le problème c'est qu'il définit le résultat (richesse, célébrité) comme son objectif (inventer un nouveau style de musique, de danse, de jeu ?)
  • notre candidat obtiendra des avantages statutaires, résultat de sa capacité à mener à bien la mission
  • le manager obtiendra les résultats qu'il attend en se préoccupant de la motivation de ses équipes, de leur capacité à innover, à fournir des produits et services de qualité, en un mot de la satisfaction du client
Combien de fois entendons-nous le "nous voulons plus de pépites !" Dernièrement, chez un mastodonte de la gestion de dossiers administratifs, on dénonçait la propension de nombreux gestionnaires à se ruer sur les dossiers les plus simples pour laisser à leurs collègues les plus difficiles à traiter. 
- "Quel manque de solidarité !", s'étouffe un manager. 
- "Quel manque de professionalisme !", s'étrangle un autre. 
- "Renforçons les contrôles !", exige un troisième. 
Alors, manque de solidarité, de professionalisme, de contrôle ? L'explication est très simple : les gestionnaires sont tous évalués sur leur capacité à traiter un certain nombre de dossiers. Donc les plus rapides se jettent littéralement sur les dossiers faciles à traiter, pour "faire le chiffre". C'est ce qu'on obtient avec un résultat défini comme objectif !


Comment cette organisation pourrait-elle remotiver les gestionnaires et les rendre plus efficaces ? Un indice : chez FAVI, les ouvriers ont l'objectif de produire chaque jour le nombre de pièces (bonnes) demandées par le client, au prix demandé par le client, dans les délais convenus avec le client. Dit autrement, l'objectif est de satisfaire le client. Et ils y arrivent, chaque jour, sans faute, depuis 30 ans ! Inutile de dire que les clients sont fidèles...

Conclusion : ce n'est pas en définissant le nombre de pépites que vous voulez obtenir que vous les obtiendrez. 

vendredi 26 septembre 2014

Une pépite pour chercheur d'emploi


 Première pépite : une grande société vient de publier une offre d'emploi réaliste et... honnête !

"Acme Corp. est leader mondial de la récolte de pépites d'or. Forts de nos 66 666 collaborateurs, nous sommes devenus une immense bureaucratie dans laquelle la moindre prise de décision fait passer l'ascension de l'Everest pour une promenade digestive. Heureusement pour nous, nous disposons d'un monopole sur la récolte de pépites d'or, qui nous assure une survie confortable. 
Afin d'améliorer notre rentabilité, mise à mal par notre organisation absurde, notre processus de contrôle de l'innovation et l'absence de concurrence, nous recrutons un(e) chef de projet Amélioration de la rentabilité. 
A la tête de cet ambitieux programme, vous reporterez directement au Directeur Général. N'imaginez pas que cela vous donnera le moindre poids dans l'organisation, car c'est lui qui prend toutes les décisions. Vos pairs, membres du Comité de direction, feront leur possible pour vous empêcher de modifier quoi que ce soit à leurs habitudes et périmètres d'influence respectifs. 
Dans l'immédiat, vous vous focaliserez sur  
- le remplissage de fichiers Excel permettant de justifier la rentabilité de votre projet, 
- des présentations répétées de votre projet au Comité de direction pour les distraire à vos dépens, 
- des réunions avec les nombreuses personnes payées à contrôler la qualité de votre travail avant même qu'il ait démarré. 
Habitué(e) au côté vaguement schizophrène du Directeur général, qui est à l'initiative du projet mais n'envisage pas sérieusement de modifier quoi que ce soit à nos habitudes de travail, vous renoncerez à impacter notre culture, notre organisation ou de nos méthodes de travail. Vous pourrez toutefois dissimuler l'absence de réalisations concrètes sous de belles présentations. 
Dans l'éventualité où vous avanceriez malgré tout dans la mise en oeuvre du projet, vous veillerez à ne pas abuser des déplacements car les budgets acquis de haute lutte seront régulièrement "arbitrés" au profit d'initiatives inutiles et coûteuses, de nature à alimenter le buzz à notre sujet dans les médias. Comme notre système d'information est régulièrement indisponible, très lent ou buggé, vous penserez faire votre travail en utilisant des outils 2.0 "grand public". La DSI ne devrait pas s'en apercevoir, mais dans le cas contraire vous accepterez de devenir une victime de choix pour notre Directeur de la Sécurité informatique, toujours en quête de lynchages en public pour justifier son salaire d'amélioration de la protection de nos données. Enfin, si vous avez besoin de manipuler de grandes quantités d'information, recrutez un stagiaire qui fera en un mois ce que notre équipe Business intelligence livrera à 40% après 14 mois de délai, 430 bugs, 3 cahiers des charges et 2 rounds budgétaires. 
Pour ce poste à hauts risques haute visibilité, nous recherchons une personne un peu fêlée amatrice de challenges, bardée de diplômes, à l'expérience impressionnante et pas trop vieille dynamique. Merci d'adresser votre candidature en copiant-collant manuellement chaque ligne de votre CV dans notre trappe à candidats site de recrutement, et en indiquant votre niveau de salaire actuel afin que nous puissions vous convaincre d'accepter une rémunération légèrement inférieure à celle que vous percevez actuellement.  
Le contrat sera signé après renonciation publique à tout esprit d'initiative et toute forme d'autonomie."

J'avoue, le trait est un peu forcé, et on imagine l'auteur imaginaire de cette annonce fort désabusé. Mais, alors que les entreprises ne cessent de vanter l'autonomie accordée aux employés, leur dynamisme, le caractère stratégique de la mission, la profondeur de la "transformation", la réalité n'est-elle pas parfois plus proche de cette annonce caricaturale ? Mon propos n'est pas de dénoncer un éventuel cynisme des organisations - je n'y crois pas -, mais plutôt de pointer l'écart entre la vision idéale du collaborateur, tel qu'il apparaît dans n'importe quelle offre d'emploi, et la latitude réelle dont il dispose une fois embauché. 

Vous doutez de cet écart ? L'institut de sondage Gallup, dans son désormais célèbre rapport, pointe le faible niveau d'engagement des salariés. En France, 9% se disent "engagés", 65% "désengagés", et 26%... "activement désengagés" ! Comme le relève Isaac Getz, auteur de l'excellent ouvrage Liberté & Cie :
  • soit les entreprises ont un problème de recrutement et choisissent spécifiquement les candidats les moins motivés...
  • soit il se passe quelque chose entre le moment où ils sont recrutés et celui où ils répondent aux enquêtes Gallup. 

Dans les prochains billets, nous passerons en revue ce petit quelque chose qui conduit les organisations à saper, très inconsciemment, la motivation de leurs salariés. Voici quelques pistes pour nos prochains rendez-vous : 
  • préférer le contrôle à la confiance,
  • organiser de manière pyramidale plutôt que ronde,
  • croire que "l'information, c'est le pouvoir",
  • ne pas valoriser la connaissance,
  • gérer les mauvaises priorités,
  • confondre outils et usages...

A bientôt !