mardi 21 octobre 2014

Les pépites cachées entre les lignes budgétaires

En ce moment, l'un de mes clients procède à un sabrage en règle de ses coûts : le Directeur général vise -15% sur son budget 2015 ("vs. 2014" comme préciserait tout bon contrôleur de gestion).

(c) halfbrick.com
Ma mission porte sur une amélioration de la gestion de l'information. Parmi les personnes interrogées durant le diagnostic, la seule à ne pas se plaindre du temps perdu à chercher l'information est... l'assistante du DG ! Forcément, lorsqu'elle demande une information, elle l'obtient systématiquement. A l'inverse, tous les autres se plaignent des nombreuses heures perdues à chercher la bonne version des fichiers, à libérer de l'espace sur le serveur saturé, à identifier leurs interlocuteurs, à demander des précisions au terrain - qui ne les donne plus parce qu'il faut bien produire de temps en temps -, etc. Bref, ils vivent le "cauchemar informationnel " habituellement constaté dans la plupart des entreprises.

Lorsque nous proposons au DG des solutions, globalement peu coûteuses, pour améliorer cette situation cauchemardesque, il nous indique clairement que cela ne l'aide pas à faire des économies. Effectivement, parmi nos propositions, une seule réduit immédiatement les coûts, à hauteur de quelques milliers d'euros seulement - un montant négligeable par rapport à l'effort budgétaire à réaliser. Les gains potentiels restent essentiellement "invisibles" dans le budget :

  • plusieurs heures gagnées chaque mois pour les collaborateurs ; 
  • moins d'erreurs reproduites ; 
  • moins d'irritants ; 
  • moins de duplication de travail ; 
  • des nouveaux arrivants opérationnels plus rapidement ; 
  • une valorisation de l'expertise ; 
  • etc. 
Effectivement, aucun de ces gains n'aura d'effet sur une ligne du budget. En tout cas, pas à court terme.

En parallèle, j'achève la lecture du But : un processus de progrès permanent (Eliyahu M. Goldratt), best-seller de la littérature managériale dont j'ignorais malheureusement l'existence il y a quelques semaines, au moment de la présentation au DG. Goldratt y met en avant la notion de throughput, c'est-à-dire la capacité d'un système à produire ce qui est vendu. L'efficacité du système ne se mesure pas à ses coûts réduits, ni à sa capacité à produire, ni à sa capacité à vendre en se démenant pour livrer "un jour peut-être". L'efficacité, c'est fabriquer ET vendre, et tous les autres objectifs sont subordonnés à l'amélioration du throughput. Parallèlement, le système doit lever la contrainte générée par des goulots, qui déterminent la capacité de production de l'ensemble du système. Pour augmenter le throughput, c'est-à-dire la production vendue, on doit donc maximiser l'usage des goulots. 

Comment peut-on augmenter le throughput des travailleurs de la connaissance, perpétuellement en quête d'information pour "produire" des documents et de la connaissance ? Dans leur processus de création de connaissance, l'indisponibilité de l'information peut constituer un goulot. Quelques exemples-types dans toutes sortes d'organisations :

  • manque de partage : le bureau d'études ne partage pas sa formule de calcul des coûts, obligeant le commercial à attendre leur réponse pour avancer dans sa réponse à un appel d'offres ;
  • expertise non reconnue : notre expert en plastiques, récemment parti chez un concurrent où sa compétence est mieux valorisée, n'est plus là pour résoudre un problème pointu en production ; 
  • performance du système d'information : les collaborateurs renoncent à chercher l'information dans des outils mal structurés, peu ergonomiques, lents, voire régulièrement indisponibles ; 
  • fiabilité de l'information : le chef de projet a adressé la mauvaise version des livrables à valider, ils sont furieux d'avoir perdu 2h à relire la mauvaise version...
Ca vous rappelle quelque chose ?

Revenons aux préconisations refusées par le DG : elles ne lui conviennent pas car elles ne s'intègrent pas à l'effort demandé en termes de réduction des coûts. Mais d'un point de vue throughput,

  • Récupération de temps disponible pour améliorer les ventes, la qualité, l'innovation (en évitant les informations en double, en accélérant l'accès à l'info, en faisant monter en compétence les nouveaux arrivants plus rapidement)
  • Meilleure qualité de service (grâce à la résolution d'erreurs récurrentes)
  • Fiabilisation des processus (grâce à la réduction des irritants, qui perturbent la sérénité du travail)
  • Meilleure différenciation vis-à-vis de la concurrence (grâce à une expertise reconnue en interne)
Finalement, la mine d'or est-elle dans la réduction des coûts ou dans l'amélioration du throughput ?

* Cette notion a l'air d'une hérésie, mais pour une organisation qui vend essentiellement des services, les "administratifs" sont tous ceux qui passent l'essentiel de leur journée devant un ordinateur, qu'ils "produisent" le service ou non


mercredi 8 octobre 2014

Une pépite roule à vos pieds. Quelle est votre priorité ?

Dans la vraie vie, si votre chemin croise une pépite d'or et que vous n'avez qu'à vous baisser la ramasser, vous la prenez (si vous ne le faites pas, pensez à m'appeler !).

En tout cas, vous ne vous dites certainement pas : "Oh, tiens, une belle pépite. Bof, je la prendrai plus tard, j'ai déjà atteint mes objectifs", ni "Tant pis, je ne la prends pas, j'ai déjà fait mon budget".


Dans l'autre vie, celle des organisations, ce genre de comportement a priori irrationnel devient parfaitement rationnel, grâce à l'inversion des priorités. Voici quelques exemples typiques de cette distorsion de réalité :

1 - La pépite d'opportunité : lors d'une réunion projet, un directeur de projet a passé un savon mémorable au commercial du cabinet de conseil qui l'accompagne. La raison de ce coup de colère ? Le directeur du projet attendait une proposition commerciale portant sur la réalisation de livrables supplémentaires, liés à de nouveaux besoins. Il attendait cette proposition depuis... 1 mois, et s'étonnait de susciter si peu d'intérêt ! Le commercial a fini par lui livrer sa proposition... 6 semaines après la demande.
Pourquoi ce délai ? Il avait certainement atteint ses objectifs trimestriels et gardait cette opportunité "au chaud" pour le trimestre suivant...

2 - La pépite de productivité : pressé de renégocier un contrat pour obtenir des conditions plus avantageuses pour sa société, un acheteur mène les négociations, obtient un accord de principe sur un meilleur prix puis... fait longuement traîner la signature du contrat ! Dans l'intervalle, les usines livrées par ce fournisseur continuent de payer les pièces au prix le plus cher...
Pourquoi cet acheteur faisait-il traîner le contrat ? Il avait déjà atteint ses objectifs de réduction des coûts et gardait ce gros contrat en réserve pour inclure les économies générées dans ses réalisations de l'année suivante...

3 - La pépite de confiance : soucieux d'obtenir rapidement des baisses de prix de la part de ses fournisseurs, un client industriel décide que chaque contrat sera renégocié chaque année pour "maintenir la pression" sur les fournisseurs. Quelques années plus tard, lorsqu'un directeur visite l'usine d'un de ses fournisseurs, il constate que la ligne de production qui approvisionne son concurrent est ultra-moderne et robotisée, tandis que la ligne approvisionnant sa société est vieille et sale.
Pourquoi cette différence ? En croyant gagner plus sur le court terme, le client a détruit la confiance de ses fournisseurs. Pour eux, la relation commerciale est moins rentable, plus usante (renégociations...), et n'offre aucune visibilité sur le long terme. Ils n'investissent plus.

4 - La pépite "trop grosse pour moi !" : dans une société d'assurances, un manager constate, chez les commerciaux, un manque de connaissance de l'offre. Cela conduit certainement à un important manque à gagner. Je lui parle des résultats concrets obtenus à l'issue d'une mission dans un contexte similaire. Le manager se dit très intéressé. Recontacté deux jours plus tard, il me dit qu'il a finalement "des chantiers prioritaires liés au poste de travail" (sic), qui l'occupent trop pour lancer cette mission !
Pourquoi ce désintérêt soudain ? Arrivé au poste de ses rêves, ce manager tranquille préfère sans doute s'occuper de sujets peu susceptibles de le mettre sous le feu des projecteurs...

Quel est le point commun de ces renoncements au ramassage de pépite ? Les objectifs.

  • Lorsqu'ils sont déjà atteints (cas 1 et 2), on reporte un bénéfice disponible immédiatement pour "lisser" sa performance dans le temps ;
  • Lorsqu'ils sont trop axés sur le court terme (cas 3), ils détruisent l'essentiel des opportunités de performance sur le long terme ;
  • Lorsqu'on craint de se mettre en situation de risque dans une organisation très concurrentielle (cas 4), on préfère renoncer à une belle opportunité de générer une meilleure performance pour son propre employeur. 
Dans la vraie vie, nous saisissons toute opportunité qui nous permet d'améliorer notre situation ou de servir notre but. 
Dans la vie des organisations, les règles définies nous font perdre de vue l'intérêt supérieur de l'organisation. Nous agissons de manière rationnelle par rapport aux règles définies et non plus en fonction de l'intérêt de l'organisation...

Qu'en pensez-vous ?

lundi 6 octobre 2014

Quelques pépites au goût de pomme


Pour faire écho à mon billet précédent, "nous voulons plus de pépites !", concernant les résultats transformés en objectifs, j'ai trouvé quelques éléments illustratifs auprès de Tim Cook, PDG d'Apple.

Une petite précision mérite d'être donnée à ce stade : le mode de management d'Apple, basé entre autres sur le culte du secret et des décisions top-down arbitraires, n'est pas exactement celui qui est défendu sur ce blog. Néanmoins, l'entreprise compense largement ses côtés "sombres" par 1/ l'excellence de ses équipes, y compris de direction, et 2/ sa vision. 

A propos de la vision justement, que nous dit Tim Cook ?
Je travaillais chez Compaq à une époque où l'objectif était de devenir une société pesant 40 milliards de dollars. Eh bien, cela ne motive pas les employés. Ce n'est pas quelque chose qui vous fait dire, lorsque vous vous levez, "je vais gravir la colline jusqu'à 40". Ce n'est vraiment pas ça. Mais changer le monde - voilà une chose pour laquelle on travaille. (source)
Vous aurez relevé, j'espère, l'objectif-résultat consistant à atteindre un chiffre d'affaires de 40 milliards de dollars. Tenir ce type de discours n'a tout simplement pas de sens pour l'immense majorité des salariés, et à juste titre, puisqu'il ne constitue aucunement une vision

A une question posée par un investisseur lors de la présentation des résultats trimestriels, Tim Cook déclare : 
Je me moque de ce satané ROI (return on investment). Si vous attendez que je fasse des choses en me souciant du ROI, vous pouvez sortir de notre actionnariat. (source)
 Certes, il est plus confortable pour le PDG d'une entreprise ultra-rentable de tenir ces propos, que pour un patron de PME en situation délicate, qui ne rechignerait pas à faire entrer un peu de capital frais. Mais là encore, le message est clair : la priorité de l'organisation n'est pas de s'inquiéter du ROI,  mais de faire des produits extraordinaires. Les profits impressionnants* générés par la société sont le résultat de cet objectif. 


* Dernier trimestre en date, Q3 2014 : bénéfice net de 7,7Md$ pour 37,4Md$ de chiffre d'affaires, marge brute de 39,4% ! (source)