mardi 21 octobre 2014

Les pépites cachées entre les lignes budgétaires

En ce moment, l'un de mes clients procède à un sabrage en règle de ses coûts : le Directeur général vise -15% sur son budget 2015 ("vs. 2014" comme préciserait tout bon contrôleur de gestion).

(c) halfbrick.com
Ma mission porte sur une amélioration de la gestion de l'information. Parmi les personnes interrogées durant le diagnostic, la seule à ne pas se plaindre du temps perdu à chercher l'information est... l'assistante du DG ! Forcément, lorsqu'elle demande une information, elle l'obtient systématiquement. A l'inverse, tous les autres se plaignent des nombreuses heures perdues à chercher la bonne version des fichiers, à libérer de l'espace sur le serveur saturé, à identifier leurs interlocuteurs, à demander des précisions au terrain - qui ne les donne plus parce qu'il faut bien produire de temps en temps -, etc. Bref, ils vivent le "cauchemar informationnel " habituellement constaté dans la plupart des entreprises.

Lorsque nous proposons au DG des solutions, globalement peu coûteuses, pour améliorer cette situation cauchemardesque, il nous indique clairement que cela ne l'aide pas à faire des économies. Effectivement, parmi nos propositions, une seule réduit immédiatement les coûts, à hauteur de quelques milliers d'euros seulement - un montant négligeable par rapport à l'effort budgétaire à réaliser. Les gains potentiels restent essentiellement "invisibles" dans le budget :

  • plusieurs heures gagnées chaque mois pour les collaborateurs ; 
  • moins d'erreurs reproduites ; 
  • moins d'irritants ; 
  • moins de duplication de travail ; 
  • des nouveaux arrivants opérationnels plus rapidement ; 
  • une valorisation de l'expertise ; 
  • etc. 
Effectivement, aucun de ces gains n'aura d'effet sur une ligne du budget. En tout cas, pas à court terme.

En parallèle, j'achève la lecture du But : un processus de progrès permanent (Eliyahu M. Goldratt), best-seller de la littérature managériale dont j'ignorais malheureusement l'existence il y a quelques semaines, au moment de la présentation au DG. Goldratt y met en avant la notion de throughput, c'est-à-dire la capacité d'un système à produire ce qui est vendu. L'efficacité du système ne se mesure pas à ses coûts réduits, ni à sa capacité à produire, ni à sa capacité à vendre en se démenant pour livrer "un jour peut-être". L'efficacité, c'est fabriquer ET vendre, et tous les autres objectifs sont subordonnés à l'amélioration du throughput. Parallèlement, le système doit lever la contrainte générée par des goulots, qui déterminent la capacité de production de l'ensemble du système. Pour augmenter le throughput, c'est-à-dire la production vendue, on doit donc maximiser l'usage des goulots. 

Comment peut-on augmenter le throughput des travailleurs de la connaissance, perpétuellement en quête d'information pour "produire" des documents et de la connaissance ? Dans leur processus de création de connaissance, l'indisponibilité de l'information peut constituer un goulot. Quelques exemples-types dans toutes sortes d'organisations :

  • manque de partage : le bureau d'études ne partage pas sa formule de calcul des coûts, obligeant le commercial à attendre leur réponse pour avancer dans sa réponse à un appel d'offres ;
  • expertise non reconnue : notre expert en plastiques, récemment parti chez un concurrent où sa compétence est mieux valorisée, n'est plus là pour résoudre un problème pointu en production ; 
  • performance du système d'information : les collaborateurs renoncent à chercher l'information dans des outils mal structurés, peu ergonomiques, lents, voire régulièrement indisponibles ; 
  • fiabilité de l'information : le chef de projet a adressé la mauvaise version des livrables à valider, ils sont furieux d'avoir perdu 2h à relire la mauvaise version...
Ca vous rappelle quelque chose ?

Revenons aux préconisations refusées par le DG : elles ne lui conviennent pas car elles ne s'intègrent pas à l'effort demandé en termes de réduction des coûts. Mais d'un point de vue throughput,

  • Récupération de temps disponible pour améliorer les ventes, la qualité, l'innovation (en évitant les informations en double, en accélérant l'accès à l'info, en faisant monter en compétence les nouveaux arrivants plus rapidement)
  • Meilleure qualité de service (grâce à la résolution d'erreurs récurrentes)
  • Fiabilisation des processus (grâce à la réduction des irritants, qui perturbent la sérénité du travail)
  • Meilleure différenciation vis-à-vis de la concurrence (grâce à une expertise reconnue en interne)
Finalement, la mine d'or est-elle dans la réduction des coûts ou dans l'amélioration du throughput ?

* Cette notion a l'air d'une hérésie, mais pour une organisation qui vend essentiellement des services, les "administratifs" sont tous ceux qui passent l'essentiel de leur journée devant un ordinateur, qu'ils "produisent" le service ou non


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