lundi 10 novembre 2014

Un Mur tomba, un Mur tombera (ou : la pépite berlinoise)

Il y a 25 ans, les Berlinois de l’est franchissaient librement le Mur qui les enfermait dans un monde où le bonheur était aboli. Largement sapé par des décennies de négation de la nature humaine, le « bloc socialiste » s’effondrait.

Ce Bloc reposait sur une économie dirigée par une planification centrale, qui produisait des biens et services sans se soucier réellement des besoins des consommateurs. Pourquoi s’en soucier d’ailleurs, puisque l’emploi était garanti à vie, qu’aucune entreprise ne pouvait faire faillite puisque tous les moyens de production appartenaient à l’Etat, et qu’il n’était pas très dérangeant d’attendre plusieurs années la livraison de son automobile vu qu’il n’y avait aucune innovation. De toute façon, contents ou pas, les citoyens-consommateurs n’avaient pas le droit de s’exprimer, et l’on sait bien à quel prix.

Depuis le 9 novembre 1989, le modèle de société basé sur la liberté individuelle, l’état de droit, la liberté économique a triomphé (je ne dis pas qu’il est parfait). Or, que font nos organisations ? Elles continuent de vivre dans un monde planifié, corseté, « pyramidalement » déconnecté de nombreuses réalités. Bref, elles ne tiennent pas compte de ce qui motive profondément chaque être humain, ce qui se traduit dans les désastreux chiffres du niveau d’engagement des salariés.

Beaucoup d’organisations ont des plans stratégiques. Des budgets. Des objectifs de production. Un certain nombre voit l’essentiel des effectifs s’inquiéter plus de la politique interne que de la satisfaction des clients. Souvent, les grands programmes dérapent, reportant l’amélioration de la compétitivité et/ou des conditions de travail aux calendes grecques, sans que les responsabilités soient prises. Enfin, l’espace de liberté de nombreux employés se limite aux boîtes à idées, arbitrées par la ligne du parti culture corporate, trop souvent loin de toute considération de réalité. Toute action est contrôlée et suivie de multiples manières : suivi des objectifs, reporting, suivi budgétaire, suivi d’activité, suivi de projet, etc. Nos entreprises sont bâties sur le modèle dit de « bureaucratie hiérarchique » considéré comme le plus efficace par Max Weber - au début du XXème !

A l’inverse, les entreprises libérées sur-performent les entreprises classiques en se basant sur la confiance plutôt que le contrôle, le principe de réalité plutôt que la planification, l’initiative plutôt que la déresponsabilisation, l'émulation plutôt que la promotion, et l'auto-organisation plutôt que la hiérarchie. Les employés y sont extrêmement engagés, en un mot : heureux. 

Le prochain Mur à tomber sera-t-il celui qui enferme le bonheur à l’extérieur de l’entreprise ?

Mstislav Rostropovitch jouant Bach devant les restes du Mur, le 11 novembre 1989

vendredi 7 novembre 2014

Libérez les pépites ! (ou comment transformer l'entreprise en mine d'or)


Comment un dirigeant peut-il transformer son entreprise en véritable mine d'or ? Une organisation ultra-performante, qui génère des richesses humaines et financières... S'agit-il d'un improbable eldorado ?

Pour répondre à cette question, je partage cette synthèse de l'intervention d'Alexandre Gérard, PDG du Groupe Inov'On. Alexandre a "libéré" son entreprise du modèle de bureaucratie hiérarchique adopté par l'immense majorité des organisations*. MOM21 organisait cet atelier. 

Inov'On, qui compte 300 collaborateurs, s'organise en 2 niveaux de leadership (pyramide aplatie), avec une prise de décision par les équipes opérationnelles et non dans les bureaux (pyramide inversée). Jean-François Zobrist, autre patron libérateur, parle d'entreprise ronde plutôt que pyramidale, comme un banc de poissons, capable de s'ajuster en permanence sans "directeur général des poissons". Alexandre Gérard file une autre métaphore : "nous étions un porte-avions, nous avons voulu devenir une armada de speed-boats". Chaque speed-boat a son propre capitaine, co-opté par une équipe de 8 à 12 personnes.

Comment démarre un processus de libération ? Par la tête : le patron. Mais un patron, notamment un créateur, considère l'entreprise comme "son bébé", et arrive difficilement à lâcher prise. Quelques pistes : arrêter de parler pour écouter ; se faire coacher pour lâcher prise ; faire confiance ; donner le contrôle au lieu de le prendre ; voire, comme Alexandre Gérard, partir faire le tour du monde. Découverte majeure : l'organisation se débrouille mieux sans lui qu'avec lui ! "On remet son ego à sa place".

Certes, Alexandre Gérard n'est (quasiment) pas parti du jour au lendemain. Au préalable,

  • une vision collective a été définie : c'est le "but" de l'organisation, à l'aune duquel la pertinence de toute action est évaluée ;
  • l'organisation a été ajustée pour permettre d'aplatir la pyramide managériale ;
  • la confiance a été progressivement instaurée, notamment au travers de signes fortement symboliques comme l'abolition des privilèges (suppression des bureaux fermés, des places de parking réservées, etc.)


Tout marche-t-il d'un coup de baguette magique ? Bien sûr que non ! Des tas d'erreurs sont commises, à tous les niveaux. Mais l'erreur est source d'apprentissage et, dans un environnement de totale autonomie et de confiance, chacun corrige le tir très rapidement.

Liberté et responsabilité vont de pair : on ne vit pas toujours très bien ces nouvelles responsabilités, mais la liberté dans la mise en oeuvre de solutions et la capacité à s'auto-organiser compensent ces désagréments.


Toujours pour illustrer la notion de responsabilité, Alexandre Gérard prend l'image du saut en parachute. Au premier saut, certains déclenchent leur parachute parfaitement ; la grande masse a encore besoin qu'on lui rappelle quoi faire ; et enfin certains, voyant le sol se rapprocher, sont paralysés.


On doit alors résister à la tentation de déclencher leur parachute, pour qu'ils apprennent d'eux-mêmes ; mais une petite minorité, incapable de déclencher au bon moment, oblige à intervenir - grosse blessure garantie. Il faut alors les accompagner dans leur guérison, puisque les sauts en parachute deviendront une habitude !


Mais les résultats sont là : alors que la société a souffert comme tant d'autres de la crise à partir de 2009-2010, les comptes se redressent de manière spectaculaire après seulement 14 mois de "Nouveau régime". 2013 devient la meilleure année du Groupe.



L'aventure ne s'arrête pas là. Forte d'excellents résultats, l'entreprise recrute... parmi les meilleurs éléments de la concurrence, attirés par une organisation performante où les salariés sont ultra-motivés et heureux.



Et à long terme ? Comment maintenir cette dynamique, et offrir des perspectives d'évolution de carrière dans une organisation ultra-plate ?

  • le patron et les leaders co-optés deviennent garants de la vision et des valeurs
  • les perspectives de carrière sont différentes, puisque chacun peut contribuer à des projets, voire présenter une idée de nouveau business qui pourra se développer dans le Groupe. Par exemple, l'ancien Directeur financier n'a plus le nez dans les reportings (qui n'existent plus), mais épaule les équipes pour apprendre à piloter leur compte de résultat, par des formations et des outils.


Au final, l'ensemble de l'organisation a changé de conception du business, du mode de fonctionnement et du rôle de chacun. Alexandre Gérard, hyper-absorbé par son entreprise comme tant d'autres patrons, consacre désormais son temps à d'autres occupations.

Isaac Getz lui aurait dit : "tu as des hobbies ? Parce que si tu libères ton entreprise, tu auras du temps pour plein d'autres choses". Du temps pour soi, de la performance pour son entreprise, du bonheur pour les salariés... Alexandre est un homme heureux !

EDIT le 14/11/2014 : une video de 20mn d'Alexandre Gérard est disponible ici 


Alexandre Gérard durant sa présentation à l'atelier organisé par MOM21


* Sur ce modèle, cf. l'incontournable Liberté & Cie, Isaac Getz, 2012